Dossiers sur la fonction publique

Patrick Thull est décédé quelques jours après nous avoir envoyé cette rubrique. Nous pensons à ses proches. Il a toujours eu une haute idée de ce qu'il faisait... et nous de ce qu'il était.

On ne compte plus les rapports, les commissions, les experts qui se sont penchés sur le berceau de l'État, du rapport Guichard (Vivre ensemble, 1976), aux projets de services (1990) et au rapport de Jean Picq (1995). Il convient d'y ajouter aujourd'hui la LOLF et les décisions des ­récents comités de modernisation.

Ce bloc d'analyse souligne que le temps de l'action est venu. Deux volets abordés par Sylvie Trosa me semblent prioritaires : la défense des valeurs fondatrices du service public et la consolidation de la culture des résultats.

La défense des valeurs du service public

Toute démarche de réforme est fondée sur la volonté politique des gouvernants. La ­situation se complique lorsqu'on y ajoute les effets de la crise de l'État-providence et les résistances multiples à tout changement. Sans compter l'évolution accélérée de la ­demande sociale qui pousse l'État à multiplier les acteurs et à accroître les attentes de nos concitoyens. Les valeurs fondatrices constituent un ­acquis républicain incontournable (égalité, mutabilité, productivité, continuité, adaptabilité, solidarité, compétitivité...) auxquelles le Conseil d'État veille jalousement. Mais nos partenaires européens ne partagent pas toujours la conception française : de compromis en compromis, une forme de consensus a minima s'est dégagée. Elle préserve l'essentiel, mais contraint à une vigilance constante dans la mise en œuvre des directives de dérégulation des réseaux à ­finalité publique. La réalité administrative devient plus complexe et implique un développement de nos capacités d'expertises. On passe ainsi de la réglementation à la ­régulation et à l'expertise plurielle. En clair, on garde les fondements mais on aménage les devantures. On passe ainsi de la culture du décret à celle du consensus négocié, sans y perdre son âme.

La culture des résultats

La LOLF parle, elle, de performance et privilégie l'audit de modernisation : depuis 2005, 127 audits ont été lancés, pour une enveloppe financière de 120 milliards d'euros. Toute politique doit être maintenant dotée de sa batterie d'indicateurs permettant une évaluation chiffrée des objectifs atteints. C'est souvent le plus difficile, car l'urgence ne permet pas toujours de quantifier la matière et les objectifs poursuivis : on assiste à des ­reconstitutions a posteriori. D'autant qu'il convient de clarifier ainsi le rôle et les responsabilités du politique et des managers. Car le management est d'abord un processus de jugement et d'interprétation reconnu comme légitime par les acteurs, bien plus que comme un résultat comptable. La France a longtemps substitué à tout système d'évaluation des dispositifs de contrôle lourds et coûteux. Avec une dérive fâcheuse : s'efforcer d'atteindre l'indicateur plutôt que l'objectif fixé à une bonne administration. Au nombre des plus-values, il faut enfin ajouter le ­nécessaire principe de stabilité des règles ainsi que celui de la transparence entre concepteurs, gestionnaires et usagers.  La modernisation du service public a définitivement gagné ses lettres de noblesse. En préservant ses valeurs et en privilégiant la performance. C'est la porte grande ­ouverte sur les changements d'envergure qui se dessinent à l'horizon.