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Hervé Sérieyx,
ancien délégué interministériel à l'Insertion des jeunes,
est l'auteur de Confiance, mode d'emploi, Maxima Laurent du Mesnil, 2009.

Se multiplient aujourd'hui des duopoles potentiellement dangereux pour la ­petite Europe. On évoque de plus en plus la « Chinamérique », « Chindia » et surtout le couple improbable du Japon et de la Chine, avec la décision récemment prise par les banques centrales du Japon, de la Chine et de la Corée de piloter ensemble leur monnaie et la proposition faite à Hu Jintao par la nouvelle majorité japonaise de construction d'une sorte de marché commun asiatique.
De ces trois duopoles qui vont façonner le monde de demain et dont la Chine est le ­pivot, l'Europe est exclue. Ce constat ­redonne son actualité à cette affirmation de Christian Blanc : « Au cœur de la dangereuse mais inévitable mondialisation, une puissance moyenne comme la France n'a le choix qu'entre innover en permanence (dans l'entreprise, les administrations, l'éducation, la santé...) ou ­accepter de tendre rapidement vers le modèle ­social des pays à bas salaires ». Et c'est sans doute dans le domaine du management que l'innovation est la plus urgente : les suicides en cascades dans certaines entreprises et la médiocre efficacité du management public nous le rappellent. Les collectivités territoriales sont également concernées : dans cet article, Romorantin les représente toutes.

La bataille de la confiance

Manager, c'est faire en sorte que, dans un contexte évolutif, compte tenu de l'organisation choisie et de règles de gestion définies, on amène ses collaborateurs - tels qu'ils sont - à produire durablement les résultats ­attendus. On ne peut manager convenablement si l'on n'a pas une bonne connaissance des évolutions à l'œuvre dans les différents environnements de sa collectivité (économiques, financiers, sociaux, sociologiques, commerciaux) et si l'on n'a pas perçu les ­incidences des mutations des organisations : le passage du fonctionnement en silos au fonctionnement en processus, de l'addition de tâches à la multiplication d'intelligences interactives, de la pyramide au réseau, bref, du passage de l'ère de la manu-facture - ou de la bureaucratie - à celle de la cerveau-facture, où chacun apporte sa compétence à l'effort collectif et n'est donc plus subordonné mais partenaire. On ne peut manager efficacement si l'on n'est pas sensible à la grande ­diversité de ses collaborateurs et à la profonde évolution de leurs relations avec leur vie professionnelle : des jeunes aux ­caractéristiques neuves (qui ne sont pas « nous en moins vieux »), des seniors désabusés par le regard dégradant qu'on pose sur eux (au Québec, 55 ans c'est le début de la maturité !), des collaborateurs devenus des « consommateurs » de vie professionnelle et qui attendent qu'elle ne détruise pas leur vie mais contribue à leur projet personnel.
Bien sûr, en poussant quelques « coups de gueule », on peut obtenir des résultats. Mais pas durablement. Savoir créer le climat de confiance qui seul permet de garantir des performances durables n'est pas à la portée de n'importe qui. Surtout dans cette société française de défiance (1) où les dirigés se défient des dirigeants, cette ambiance de « déliaison » - pour citer Edgar Morin - qui ne s'est pas améliorée avec la crise, la crainte, l'insécurité et le mépris pour les hauts responsables qui ont failli. La bataille de la confiance au sein de nos collectivités, voilà la grande ­innovation à laquelle nous sommes conviés.
Décidément, l'incroyable montée en puissance de la Chine doit nous pousser à transformer nos comportements managériaux quotidiens dans nos territoires.

1. Remarquablement décrite dans La société de défiance, par Cahuc et Algan, Éditions Rue d'Ulm, 2008.